[Sabit] Performans Göstergeleri ve Önemi  

  RSS

İNSAN  KAYNAKLARI  PERFORMANS GÖSTERGELERİ ve ÖNEMİ

 

Örgütler, çevreden bir takım girdileri alarak işleyen, enerjiye dönüştüren ve sonuçta bunları çıktı biçiminde yine çevreye veren açık sistemler olarak tanımlanabilir. İnsan ihtiyaçlarını giderecek mal ve hizmetleri üretmek amacıyla kurulan işletmeler, girdi-çıktı ilişkisiyle bağlı oldukları çevreleriyle etkileşim içindedirler. Örgütlerin yaşamlarını uzun yıllar devam ettirmeleri ve yüksek performans göstermeleri bu etkileşimin sağlıklı olmasıyla mümkündür. Örgüt, çevreden enerji, bilgi, insan ve malzeme şeklinde girdiler alır, bunları proses ya da süreç adı verilen işlemlerle dönüşüme uğratır ve çevreye çıktılar olarak verir. Örgütlerde insan kaynağının performans değerleri ve yetkinlikleri ise toplam etkinlik ve verimliliğin en önemli belirleyicilerindendir. 
İşletme stratejileri ancak performans (öncül) ve sonuç (ardıl) göstergelere bağlandığı ölçüde yaşam olanağı bulabilmektedir. Farklı işletmelerde kullanılan performans ve sonuç göstergelerinin, genelde aynı ve uzun zamandan beri de değişmediğini göz önüne alınırsa, öncelikle bu göstergelerin iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu konuda genel bilgileri en iyi derleyen göstergelerden bazıları şöyledir:

 

GÖSTERGELER:

 

                       Gerçekleşen sonuç (üretim, satış, kar…)
Etkenlik :     ----------------------------------------------------=
                         Beklenen sonuç (üretim, satış, kar…)

 

 

                            Tüketilmesi beklenen
Verim oranı :   -----------------------------        x 100
                                    Tüketilen

                                     Toplam Çıktı
Toplam Verimlilik :     --------------------=
                                     Toplam Girdi

                                     Toplam Çıktı
Kısmi Verimlilik :        --------------------=
                                      Kısmi Girdi

 

                                   Tüketilen
Yararlanma oranı:  -------------------  x 100
                                 Kullanılabilir

                              Standart (beklenen) çalışma süresi
İşgücü verimi :  ----------------------------------------------   x 100
                                     Gerçek çalışma süresi

 

1) Personel Değişim Oranı

 

       İşletmelerin başarısı ve performansı geniş ölçüde elindeki kaynakların, özellikle en önemli unsuru oluşturan insangücünün en etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır.

İnsan Kaynakları Yönetiminde performans kriterlerinden biri de personel değişim oranının çıkarılması ve personel hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır. Personelin sürekli çalışıp çalışmadığı, sık sık işten ayrılma ve yeni eleman alma durumlarının olup olmadığı konusunda personel devir hızı kavramı fikir vermektedir. Personel devir hızı kavramı, işçi veya memur, işletme personelinin işletmeye giriş ve çıkışlarının ölçüsünü veya derecesini gösterir.

Personel değişim oranı, bir işletmede belirli bir dönem içinde çalışan personelin, o dönem içinde işten ayrılan personele yüzdesini ifade eder. Bunu bir formülle göstermek gerekirse:

                                                   İşten Çıkanlar                          

Personel Değişim Oranı  =         ----------------------------  x   100

                                                           Ortalama Çalışan Sayısı

 

      Burada ortalama çalışan sayısını bulmak için şu formül kullanılır:

               Dönem başı çalışan sayısı  +  Dönem sonu çalışan sayısı
            ________________________________________________       

                                                     2

İşletmenin yapısına, işkoluna, çalışan sayısına ve işletmenin büyüklüğüne göre personel değişim oranı farklı biçimde yorumlanabilmektedir. Örneğin, tarım sektöründe yer alan bir konserve fabrikasında ya da turizm sektöründe yer alan bir otel işletmesinde geçici olarak görevlendirilen mevsimlik çalışan sayısı ve personel değişim oranı yüksektir. Bu yükselme o tür işletmelerin yapısına ve amacına uygun düştüğü için yapılacak yorum da farklı olacaktır. Bununla birlikte hemen hemen her işletmenin kendi yapısına uygun düşen bir optimal personel değişim oranı olması gerekir. Bu hızın belirli toleranslar içinde kalması beklenir. Saptanan optimal hızın altında ya da üstünde bir çalışan akışı varsa bu işletmenin izlediği personel politikasının başarısızlığını yansıtır.

İşe giren ve çıkanların oranını belirlemeyi sağlayan çeşitli yollardan biri de şöyledir:

 

 

       Belirli bir zamanda işten ayrılanlar

         ---------------------------------------------------- x   100

            Bu zaman içinde işe alınanların ortalama sayısı

 

Bu yöntem, belirli bir dönem içerisinde (örneğin bir yıl) işten ayrılan çalışanların oranını göstermektedir. Bu oran, daha sonraki dönemlerde ortaya çıkacak olan oranlarla ve sektördeki diğer firmalarla karşılaştırma konusunda yardımcı olacaktır.

 

 

İstikrar İndeksi

 

  Bir ya da daha fazla yıl süren hizmet dönemi içinde yer alan işgücü sayısı

   ---------------------------------------------------------------------           x  100

                                Bir yıl önce işe alınan işgücü sayısı

 

İstikrar endeksi diye adlandırılan bu endeks, işgücünün genellikle istikrarlı seyredip seyretmediğinin, ne şekilde dalgalanmalar gösterdiğinin bulunmasını sağlamaktadır. Bu ise, işyerindeki problemlerin ortaya çıkarılabilmesine ve üzerinde odaklanılabilmesine yardımcı olmaktadır.

 

2) İşten Ayrılmalar

 

İşten ayrılmalar, bir çalışanın kendi isteğiyle ya da işverenin iradesiyle çalışmakta olduğu işyerini terk etmesiyle meydana gelir. Çıkışları oluşturan nedenler başlıca  üç grup altında incelenebilir: İşletme dışı nedenler, işletme içi nedenler, kişisel yaşam koşullarıyla ilgili nedenler.

Sözü edilen bu üçlü ayırım uygulamada doğaldır ki, iç içe geçmiş bir görünüm verir. İşletme içi, işletme dışı ve kişisel yaşam ile ilgili nedenler süreç içinde sürekli olarak birbirlerini etkileyerek, bütünleyerek bireyi alacağı karara doğru sürüklerler.

Personel değişim oranının yüksek olması işletme açısından bir takım sorunların doğmasına neden olur. Örneğin;

 

-        İşten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay değildir, en azından bir zaman kaybına neden olur.

-        Yeni elemanların bulunması için verilen ilan bedeli, yapılan görüşme ve testler ya da ödenen danışmanlık ücretleri bir ekonomik kayba neden olur.

-        Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve uyumu kolay olmaz.

-        Personel değişim oranının yüksek olması iş kazaları oranının da yüksek olmasına neden olabilir.

-        Yeni elemanların eğitimi çin harcanacak çaba yeni gider kaynakları demektir.

-        İşletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir.

-        Personel değişim oranının yüksek olduğu firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir.

-        Ayrılanların çokluğu diğer çalışan kesim üzerinde iş güvensizliği ve buna bağlı olarak moral bozukluğu yaratır.

 

Bütün bu sakıncalar toplu olarak değerlendirildiğinde P.D.O.’nın yüksek olmasının işletmeler için çözümü oldukça güç sorunlar yarattığı gerçeği ortaya çıkar. Bu bakımdan, P.D.O. yüksek ise personel bölümü diğer bölüm yetkilileri ile ilişki kurarak çalışanların işletmeden ayrılış nedenleri üzerinde bir araştırma yapmalıdır. Bu nedenler arasında, işletme tarafından işten çıkarılma, tutuklu, ölüm, askerlik, sağlık gibi zorunlu durumlar sözkonusu olabileceği gici, meslek değiştirme, daha çok ücret, daha iyi iş gibi kişisel istekler ya da evlenme, emeklilik, yer değiştirme gibi toplumsal nedenler de bulunabilir. Bunlar arasında işletmenin yapısına bağlı olarak yönetsel uygulamalardan, ücret yönetiminden veya çalışma koşullarından kaynaklanan bir sorun varsa, yöneticilerin uygulanan personel politikasını gözden geçirmeleri gerekecektir. İnsan kaynakları yönetiminde, çalışanların işletmede devamlılığını sağlamak ve devir hızını düşürmek büyük bir öneme sahiptir. Etkin ve verimli bir şekilde işletme amaçlarını gerçekleştirme yolunda, beşeri unsurun önemini kavrayan işletme yöneticileri, birtakım personel yönetimi tedbirleri ile personeli işletmeye bağlamak istemektedir.

İşten ayrılmalarla ilgili istatistikler, İnsan Kaynakları departmanları için önemli bir performans kriteri niteliğini taşımaktadır. Sirkülasyon oranının çok yüksek olması, mevcut işlerin aksamasına, eğitim harcamalarının artmasına, oluşan ekiplerin sürekli dağılmasına ve kalanların moral grafiğinin gerilemesine yol açabilmektedir.

 

2.1. Çalışan ve Yönetici Sirkülasyonu

 

Ulusal ve uluslararası alandaki ekonomik faktörler, işgücü piyasasında da önemli dalgalanmalara yol açmaktadır. Ekonomik durgunluk ve daralma dönemlerinde, global rekabetin yoğunlaşması ve hızla gelişen teknolojiye uyum çabaları da şirketlerde taşların yerinden oynamasına neden olmaktadır.

Personel devri üzerinde yapılan bir araştırma sonucunda sirkülasyon oranlarının Kanada’da 20.5, Amerika’da 19.6 iken Avrupa’da bu oranların 17.9 ile 23.0 arasında değiştiği bulunmuştur. Farklı bir araştırmaya göre çalışanların neden işlerini bıraktıkları sorulduğunda %34’lük bir oranla en fazla tekrarlanan yanıtın daha iyi fırsatlar olduğu saptanmıştır. Onu hemen %32’lik oranla daha yüksek ücret yanıtı takip etmiştir. Diğer yanıtlar olan kariyer değişimi, işinden memnun olmama, ailevi durumlar, emeklilik %5 ve %10 arasında değişen oranlarda bulunmuştur. Bir başka araştırma işletmenin tepe yöneticilerine personel devrinin sorun olup olmadığı sorusunu yöneltmiş ve çıkan sonuçlar şirket büyüklüklerine göre incelenmiştir. 25-49 çalışanı olan 126 işletme %88 oranında, 50-99 çalışanı olan 210 işletme %85 oranında, 100-249 çalışanı olan 229 işletme %81 oranında ve son olarak 250 ve üzeri çalışanı olan 386 işletme ise %80 oranında personel devrinin işletmeleri için büyük bir sorun olduğunu belirtmiştir.

 

3) İşe Devamsızlık

 

İşletmelerde insan kaynakları performans kriterlerinden biri de devamsızlıktır.Devamsızlık kavramı, kısaca “bir işgörenin programlanmış bir işte mazeretsiz olarak bulunmamasıdır.” Devamsızlık da işgören değişim hızı gibi işletmede üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süre durumuna göre sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır. Devamsızlık, izin ve yıllık tatiller dışında, işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumudur. Devamsızlıkların hesaplanmasında genellikle oransan değerler çıkarılır. Devamsızlık oranı, belirli bir dönemde kaydedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanması ile elde edilir.   

  Kaydedilen İşgücü Saati Toplamı

Devamsızlık Oranı  =     -------------------------------------------  x  100

                                                     Planlanan İşgücü Saati Toplamı

 

Ayrıca, genel anlamda işletmede çalışanların toplam devamsızlık oranı, devamsız kişilerin ortalama çalışan sayısına bölünmesiyle bulunabilir:

 

 

    Devamsız Sayısı

    Devamsızlık Oranı  =  ---------------------------- =

                                                 Ortalama Çalışan Sayısı

 

 

Personelin işe devamsızlığını doğuran çok sayıda neden sayılabilir. Bazen mevsim değişiklikleri, tatil öncesi ya da tatil dönüşlerinde veya hafta başı ve hafta sonu günleri gibi zamanlarda devamsızlık oranının yükseldiği izlenmektedir. Ne var ki, devamsızlığı bütünüyle ortadan kaldırmak olanaksızdır. Amaç bu oranı en düşük düzeye indirgemektir.

İnsan kaynakları performans kriterlerinden biri olan devamsızlık nedenleri kısaca şöyle özetlenebilir:

-         Hastalık

-         Yoğun trafik ve ulaşım güçlükleri

-         Düşük ücret

-         Ağır çalışma koşulları

-         Kadın personelin çocuklarına bakımı

-         İşin monoton olması

-         Düşük moral ve iş doyumsuzluğu

-         Dışarıda yapılması gereken işler

-         İşe uyumsuzluk ve ilgisizlik

-          Yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler

-          Aşırı iş yükü  

 

4) İş Kazaları

 

İnsan kaynakları yönetimi ve iş güvenliği açısından bir olayın iş kazası olarak tanımlanabilmesi için, olayın işyeri ve istihdamla bağlantılı olması gerekmektedir. Her tür iş ve endüstride istihdam sonucu doğan, bireysel yararlanma veya maddi hasara veya üretim akışında aksamaya yol açan ve bireysel yaralanma yaratabilecek istenmeyen olaylara iş kazası denir. Bu tanıma göre iş kazalarında bireysel tehlike ve/veya maddi zarar unsurlarının bulunması gerekir. Başka bir ifadeyle bireysel bir hasar olmasa da üretim veya işin akışını engelleyebilecek ve maddi hasara yol açan bir olay iş kazası olarak tanımlanacaktır.

Uluslararası Çalışma Örgütü'nün (ILO) tespitlerine göre dünyada her üç dakikada, bir işçi iş kazası veya meslek hastalığından ölmektedir. Yine aynı kaynağa göre her yıl dünyada ortalama 110 milyon işçi iş kazası geçirmekte veya meslek hastalığına yakalanmaktadır. Bunlardan 180 bini yaşamını yitirmektedir.

İş kazası ve meslek hastalığının işyerine ve ulusal ekonomiye yüklediği işgücü kaybı, üretim kaybı gibi maliyetlerinin yanında ayrıca bir çok yan maliyetten söz edilebilir. Bunlar hastane masrafları, ilaç bedelleri, mahkeme masrafları ve sigortalıya ödenen tazminatlar gibi maliyetlerdir.

Kazaların genellikle yalnızca %3'ü korunması mümkün olmayan kazalar olup %97si genel olarak korunabilen kazalardır.

İşyeri ortamındaki iş kazası ve meslek hastalığına sebep olabilecek etkenler

şu şekilde sınıflandırılabilir.

1) Fiziksel etkenler: sıcaklık, nem hava akım hızı, titreşim, gürültü, aydınlanma ve radyasyon
2) Kimyasal etkenler: Katı, sıvı, gaz halinde parlayıcı, patlayıcı, tehlikeli, zararlı tüm kimyasal maddeler.

3) Biyolojik etkenler: Hastalık yapan mikroplar.

4) Psikolojik etkenler: İnsan ilişkileri ve uyumsuzluklar

 

Bütün bu etkenler bazen birdenbire ama daha çok zaman içinde insan sağlığını bozar ve çeşitli kazalara, meslek hastalıklarına neden olurlar. Uluslararası çalışma örgütü (ILO) ile Dünya Sağlık Örgütü'nün (WHO) işçi sağlığı ve iş güvenliği ortak komisyonunda işçi sağlığının esasları şöyle belirlenmiştir:

1) Bütün iş kollarında işçinin fiziksel, ruhsal ve sosyo-ekonomik bakımdan sağlığını en üst düzeye çıkarmak ve bunun devamını sağlamak.

2) Çalışma şartları ve kullanılan zararlı maddeler nedeni ile işçi sağlığının bozulmasını engellemek.
3) Her işçiyi kendi fiziksel ve ruhsal yapısına uygun işte çalıştırmak.

4) Özet olarak işin, işçiye ve işçinin işe uyumunu sağlamaktır.

Belirlenen amaçlara ulaşmak, dolayısıyla, iş kazalarını ve meslek hastalıklarını önlemek Güvenlik Yönetiminin sorumluluğudur. Güvenlik yönetimine 3 temel görev düşmektedir. Bunlar:
1)      Tehlikeleri tanımlamak.
2)      Her tehlike için riskin boyutunu tahmin etmek, saptamak.
3)      Riskin kabul edilip edilemediğine karar vermek ve riski kontrol altına almaktır.

İş güvenliği çalışmalarına yön verebilmek amacıyla tehlike yaratan kaynaklar işletme tarafından tanındıktan sonra, bunların sürekli olarak denetimi ve gözden geçirilmesi gerekir. Hatalı ve eksik koşulların bu raporlar vasıtasıyla araştırılması ve saptanması suretiyle sistemdeki yetersizlikler kazalar oluşmadan önce görülerek gerekli önlemler alınabilir.

 

Kaza yapma eğilimi ile ilgili bir çalışmada; ülkemizde iş kazalarının %43’ünün 1 yıla

kadar kıdemli olanlar arasında olduğu bulgulanmıştır. Bu tür çalışmalar da göstermektedir ki, genç ve deneyimsiz işgörenlerin diğerlerine göre daha fazla yaralanmakta ve kazaya uğramaktadır. Bu çalışmada da, hiçbir kaza yapmayanlarla sürekli kaza yapanlar arasındaki kişilik ve duygusallık özelliklerinde bazı farklılkların olduğu belirlenmiştir. Bununla birlikte, işgörenlerin kişilikleri, tutumları ve bireysel özelliklerinin kazalar üzerinde bir etkin sahip olmasına karşın, tam bir neden-sonuç ilişkisi kurmak güç olmaktadır.

 

         4.1. İş Kazalarının Analizi

 

Bu analizlerin amacı, olan bir kazanın altında yatan nedenleri araştırmak ve bunları gidererek benzer tür kazaların tekrarlanmasını önlemektir. İnsan kaynakları yönetiminin koruma işlevi ve dolayısıyla iş güvenliğinin amacı işgörenlerin sağlıklı bir ortamda çalışmalarını sağlamaktır. Bu nedenle iş güvenliği araştırmaları kazalara neden olabilecek tehlikeleri belirleyerek kazaların oluşmasını engellemeyi amaçlar. Kaza analizleri ise olmuş bir iş kazasının incelenmesiyle kazayı yaratan nedenlerin ortaya çıkarılmasını amaçlamaktadır. Bu şekilde kazayı yaratan nedenler belirlenerek gerekli önlemlerin alınmasıyla, benzer türde kazaların tekrar etmemesi sağlanır.

 

4.1.1. Kaza Sıklık Oranı  (KSO)

 

Kaza sayısı mutlak bir değer olduğundan kıyaslama yapmak için yeterli değildir. İşgören sayısının, çalışılan saatler toplamının işletmeden işletmeye hatta aynı işletmenin değişik birimleri için farklı olmasından dolayı, salt kaza sayısının bilinmesi fazla bir anlam ifade etmemektedir. Özellikle kıyaslama açısından bazı standart oranlara ihtiyaç vardır. Bu oranlardan biri de kaza sıklık oranıdır. Bu orana belirlenmiş bir zaman kesiti içinde (hafta,ay, yıl gibi) oluşan ve bir günden fazla iş göremezliğe neden olan kazaların sayısını belirtmek için kullanılır. Başka bir anlatımla, oran “kazaların ne kadar sık”olduğu sorusunu yanıtlar. Kaza sıklık oranının açık formülle ifadesi aşağıdaki gibidir.

 

 

                  İşgöremezlik yaratan kaza sayısı   x 1.000.000

F(KSO)  =  ---------------------------------------------------------

                                   Çalışılan saatler toplamı

 

KSO’nı bir milyon iş saatine isabet eden iş kazası sayısını gösterir. Burada kullanılan 1 milyon saat bir ölçüttür. İş kazalarında 1 milyon saat standart olarak kabul edilmektedir. Formülde görüldüğü gibi kaza kelimesi yaralanma ile eş anlamlı olarak kullanılmıştır. Burada iş göremezlik durumu kişinin en az 14 saat içinde işine dönememesini ifade eder. Başka bir ifadeyle, bir kazanın bu formülde yer alabilmesi için yaralanan kişinin en az 14 saat işinden uzak kalacak ağırlıkta yaralanmış olması gerekir. Yine bu olay sonucunda birden çok işgören yaralanmış veya ölmüşse kaza sayısı 1 olarak değil, yaralanan işgören sayısı kadar olacaktır.

 

 

4.1.2. Kaza Ağırlık Oranı  (KAO)

      

       Bu oran, iş kazaları yüzünden ne kadar iş günü kaybedildiğini gösterir. İş kazası aynı KSO’nında kullanılan tanımdır. KAO’nının açık formülü şöyledir:

 

                            Kayıp gün toplamı  x 1.000.000

KAO  =    ----------------------------------------------

                                       Çalışılan saatler toplamı

 

 

       Kayıp gün toplamı belirlenen zaman kesiti içindeki işgöremezlik yaratmış kazaların kayıp gün toplamını ifade eder. Ancak iş kazası ölüm vaya daimi işgöremezlik ile sonuçlanmışsa, bu tür her olay başına 7500 gün yükleme yapılır.

 

       KSO’ı ve KAO’ı özellikle yasal tanıma giren ve ilgili kurumlara bildirilmesi zorunlu iş kazalarını kapsadıkları için standart olarak kullanılırlar. Her iki oran da özellikle iş güvenliğinin ve personel performansının kriterleri hakkında değerli bilgiler sağlarlar. Ancak bu oranların sağlıklı olması için, kullanılan istatistiki değerlerin standart olması gerekir. Bu oranların dışında işletmeler kendi özel amaçları için başka oran ve istatistik teknikleri de kullanabilirler. İş güvenliği için işletmeler özellikle istatistikte kullanılan kıyaslama teknikleri, trend analizi, korelasyon ve hipotez testleri aracılığı ile çalışmalarına daha sağlıklı yön verebilirler.

 

       İş kazaları işletme açısından önemli bir insan kaynağı performans kriteri ve ciddi bir maliyet unsurudur ve verimliliği de olumsuz etkilemektedir. Dolayısıyla, iş kazalarının neden olduğu maliyetlerin de araştırılması gerekir. Koruma ve eğitim- geliştirme işlevleri için yapılacak harcamalar da bu nedenle işletmenin insan kaynaklarına yaptığı yatırım olarak görülmelidir.

 

5) Eğitim

Milyarlık sermayeyi , en modern makinaları kullanacak olan işgücüdür.İşletmelerin verimli ve karlı çalışmaları için işgücünün sürekli eğitimi gereklidir. Verimliliğin , kalitenin artırılması , güvenli çalışmanın sağlanması ve en kısa sürede imal etmek için işgücü eğitimi gereklidir.

Değişim, gelişim ve ilerleme olması için işgücü eğitimi ön şarttır.Tarihin başlangıcından itibaren meslek grubu sayısı, işbölümü ve uzmanlaşma artmıştır. Bir işte başarılı olmanın şartı o iş ile ilgili yeterli eğitimi alma ile doğru orantılıdır. Eğitimsiz bir işgücünün işe motivasyonunu sağlamak çok güçtür.

İşgücünün eğitim ihtiyaçlarının başlıcaları, önem sırasına göre şu şekilde sıralanabilir:

- Mesleği ve işiyle ilgili teknik bilgi
- İşi kolaylaştırıcı pratik bilgi
- Mesleği ile ilgili yeni gelişmeler
- Sektör veya işletmeye özel bilgiler
- Verimlilik
- Ergonomi
- Sivil savunma , yangın , genel kültür
- Üstleri ve astları ile ilişkiler
- Kendine ait yetki ve sorumluluğu bilmesi

Genel olarak iş gücü eğitiminin ihtiyacının nedenleri şunlardır:

- Yeni teknoloji
- Önceki eğitiminde mesleğini tam öğrenmemiş olmak
- Teknolojik gelişme ve zamanla yeni sorunların ortaya çıkması
- Önceki bilgilerin unutulması , yanlış hatırlama
- Eğitim gördüğü meslekten başka bir meslekte çalışma

5.1. İşe Devamsızlık ve İş Gücü Eğitimi

İşe devamsızlık ile eğitim arası Regrasyon hemen hemen bire eşittir.Yani arada güçlü bir ilişki söz konusudur.Eğitimi az olan kişilerin devamsızlığı çok,eğitimi fazla olan kişilerinde devamsızlığı da azdır.İşgücü eğitimi ve genel eğitimin devamsızlığı azalttığını aşağıdaki tablodan gözleyebiliriz.

 

ÖRNEK TABLO 1
ÇALIŞANLARIN NİTELİKLERİNE GÖRE DEVAMSIZLIKLARININ KARŞILAŞTIRILMASI

 

ÖĞRENİM DURUMU ÇALIŞAN IŞÇI SAYISI

HİÇ OKUMAMIŞ 3

İLKOKUL MEZUNU 24

ORTAOKUL MEZUNU 2

LİSE-MESLEK LİSES -1

YÜKSEKOKUL-

 

TABLO 2

ÇALIŞANIN NİTELİĞİ DEVAMSIZLIK 1 YIL İÇİN

YARDIMCI İŞÇİ 32 GÜN

DÜZ İŞÇİ 29 GÜN

NİTELİKLİ İŞÇİ 19 GÜN

UZMAN İŞÇİ 16 GÜN

 

İşletme içi eğitimini yürüten işletmelerde işe devamsızlık en alt düzeye inmektedir.

Tablo 2' de görüldüğü gibi niteliği yani işgücü eğitimi fazla olan işletmelerde işçilerin devamsızlığının az olduğu görülmektedir.

6) Çalışanların Moral Düzeyi

Moral, tanımlaması ve ölçülmesi zor olan psikolojik ve sosyal kavramlardan biridir. Moral her şeyden önce dinamik bir kavramdır. Devamlı değişiklikler yükselip alçalmalar gösterdiğin- den devamlı özen ister. Kuvvetli bir moral duygusu taşımak için birlik ve beraberlik ruhu, direngenlik ve vazgeçmeme arzusu, canlılık ve hareketlilik tatminsizlik ve hayal kırıklığına karşı direnme amaçlara bağlılık ve öndere hayranlık gibi belli başlı etkenler vardır. Buna karşın duygusuzluk hareketsizlik kavga ve çekişmeler kıskançlıklar ve çekememezlikler iş birliği ruhunun yokluğu zayıf bir moral duygusunun oluşmasını sağlayan sebeplerdir. Grup moralinin üzerinde etki yapan grup dışı etmenler vardır. Moral işyerinde hüküm süren çeşitli koşul ve etmenlerin ortaya koydukları bir ürün olduğuna göre bu etmenler sırasıyla şöyledir: Örgüt yapısı, gözetim şekli, çalışma koşulları, iş tatmini ve iş görenin işyeri dışındaki yaşamıdır.

Grup moralini yüksek düzeyde tutmayı sağlayacak önlemler;

1)Personelin işinden duyduğu tatmin derecesi

2)Personelin üstüne karşı davranışı

3)Personelin işinde ilerlemek arzusu

4)Personelin iş yerinde geçinme durumu

5)Sahip olduğu yeteneklerden maksimum derecede yararlanma

6)Görev dağıtılırken adaletli ve insaflı olma

7)Personele yaptığı işi önceden haber verme vb.

 

6.1. Örgütlerde Psikolojik Sorun ve Şikayetler

  1. İş ile İlgili Şikayetler:

İnsanların iş ile ilgili belirli sorunları vardır. Bunlar işin yapılış koşullarına göre ve iş aletlerine bağlı şikayet ve tatminsizlikler, belli bir işte çalışma sonucunda elde edilecek maddi çıkarlara ilişkin tatminsizlikler, takdir edilme ve sosyal prestij durumlarına ilişkin şikayet ve tatminsizlikler olarak sıralanabilir. İnsanlar kişiliğin verdiği sıkıntılardan, yapmak isteyip yapamamanın verdiği bir bunalım yüzünden, terfi ihtirası veya küçük sebepler yüzünden şikayet etmektedirler. İnsanlığa en büyük üzüntü ve ızdırap veren şeyler, büyük üzüntü ve kırgınlıklardan çok devamlı olan küçük kırgınlıklar ve iş saatlerinde duyulan küçük kinlerdir. Büyük ızdıraplar akıl ve mantıkla açıklana bildiği ve bilinçle kavrandığı halde küçük kinler ve üzüntüler bilinç altında gururun egemen olduğu hallerde geçerli olmaktadır. Bunun için nefret uyandıran bütün küçük olaylara önem verilmelidir.

  1.  Davranış Bozuklukları:

Psikolojik tatminsizlik sonucunda ortaya çıkan belli başlı davranış bozuklukları vardır. Bunlar saldırgan davranışlar, geriye yöneliş ve dönüş davranışları tekrar denenmek istenen sabit davranışlar, tevekkül olma gibi davranışlardır. Değer verilen bir kişi gözüyle bakılmak yetenekli bir insan gözüyle sayılmak anlaşılmak grup içinde sivrilme ihtiyacı tatmin edilmediği sürece bu tür karakter sahibi olan kimseler tatminsizlik ve şikayete yol açan ruhsal bunalıma gireceklerdir.

         7) İş İle Personel Arasındaki Uyum

İşletmelerde en önemli sorunlardan birisi iş ve personel arasındaki uyumdur. İnsanlar yaş, cinsiyet, bedensel nitelikler, tecrübe, çalışma hızı, zeka, muhakeme ve sabır gibi hususlarda farklılık gösterirler. Bireylerin nitelik ve yeteneklerine karakter ve tutkularına uygun bir meslek seçmeleri gerekir. İşe uygun personel ve personele uygun personel en önemli husustur. Bu hususla ilgili olarak çeşitli testler yapılmıştır. Birincisi süreç testleridir.

Aynı zamanda grup ve kişisel testler yapılmaktadır. Grup testlerinin en büyük avantajı zamandan tasarruf sağlamasıdır. Yetenek testleri ise bireyin potansiyel yeteneklerinin ölçülmesini amaçlar. Yetenek bir bireyi her hangi bir işe yerleştirirken özel bir eğitimden geçirilmeden önceki nitelikleridir. Zeka testleri ise zihinsel yetenek, öğrenme, intikal çabukluğu, hafıza, yaratıcılık veya yenilik yapma gücü kavrayış çabukluğu gibi bireysel farkların ortaya çıkmasını sağlar. Fiziksel ve duygusal testler bireylerin vücut kuvveti ve atmosfer koşullarına uygunluğunu ölçer. İlgi testleri bireylerin ne gibi hobileri, tutkuları ve zevkleri olduğunu öğrenmeyi amaçlar. Yöneticiler görüşmenin, endüstriyel ilişkilerde çok önemli olduğunu vurgulamışlardır.

 

8) Bireyler Arası İlişkiler ve Haberleşme

 

İşletmelerde bireyler arası ilişkiler ve iletişim biçimleri, insan kaynaklarının önemli bir performans kriteri olarak görülmektedir.Haberleşme, bireyler arası bilgi fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçmesidir. Bu geçiş iki insanı bazen birbirine yaklaştırıcı bazen de uzaklaştırıcıdır. Haberleşme sürecinde belirli özellikler vardır. Haberleşme mekanizması gönderici, gönderici ve alıcının algılama ve değerlendirme biçimleri, mesaj, kanal, alıcı, geri besleme ve gürültüdür. Haberleşmede kişilik, sosyokültürel yapı, mevki, statü, prestij, duygusal ilişkiler önemli rol oynamaktadır. Haberleşmeyi engelleyen sosyopsikolojik, fiziksel ve teknolojik engeller vardır. Kişisel arzu ve istekler, değer yargıları, kültür düzeyleri, içinde bulundukları duygusal ortam, alışkanlıkları, zevk ve tutkuları, dil sorunları haberleşmede önemli olan diğer hususlardır.

        

9) Çalışanların Motivasyonu

 

İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşüncelerin, umutlarını, inançları, kısaca arzu ihtiyaç ve korkularıdır. Güdüler, biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirleriyle etkide bulunurlar. Arzu ve ihtiyaçlar daha ayrıtlı biçimde incelenebilir. Fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, üreme, hayatı devam ettirme, barınma), güvenlik ihtiyaçları (hastalık, yaşlılık, geleceği garanti altına alma), ait olma ve sevgi ihtiyaçları (prestij, başarı, saygı görme),vücuda getirme ihtiyacı (kişisel tatmin, kişisel başarı, bilimsel buluş). Bireyler motive edilirken ekonomik gelir ya da prim, ekonomik güvenlik gibi hususlar önemlidir.

-Emeklilik, kaza, hastalık, hayat ve işsizlik sigortaları gibi işçiye sürekli gelirini hayatı boyunca sağlayacak ekonomik korunma biçimleri, yükselme olanakları, çekici iş ortamı, yapılmaya değer iş vermek, sosyal statü, kararlara katılma olanağı sağlama, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi, kişisel yetki ve güç kazandırma bireyleri motive eden önemli unsurlardır.

 

10) Çalışanlarda Yetenek ve Yetkinlikler  

 

Günümüzde, bir şirketin pazarlardaki farklılığı, giderek daha fazla insan gücündeki farklılığa dayanır hale gelmektedir.Şirketler, insanın yaratıcı niteliğini vurgulayan organizasyon yapıları ve bunu kalıcı bir rekabetçi avantaja dönüştürecek yönetsel uygulamalar geliştirmektedirler.Önce insan felsefesi, yönetsel yaklaşımların tümünde ön plana çıkmaktadır.

1980’li ve 1990’lı yıllara hakim olan sürekli iyileştirme çabaları, başarı için ön koşulun insan faktörüne yatırım yapılmasını gerekli kılmaktadır. Şirket başarısı ile çalışanların işlerine kendilerini adamaları ve dolayısıyla müşteri memnuniyeti sağlanması arasındaki korelasyon, stratejik hedef olarak yönetsel çabaların merkezine yerleşmektedir.

  1. De Bono’ya göre, rekabetüstü olmanın artı değer sağlayan başlıca kaynaklarından biri, “ciddi yaratıcılık”tır: “Rekabetüstü olmak, doğrudan doğruya kavramlara ve fikirlere dayalıdır. Bilgilerimiz, deneyimlerimiz ve karar verme yeteneğimiz ne kadar fazla olursa olsun, yine de yeni fikirler çok büyük bir gereksinim olacaktır. Böyle fikirler, analizle ya da

bilgisayarın bilgileri ayırıp sıralamasıyla elde edilemez. Bunları, insanın yaratıcılığı üretecektir. Yaratıcılığın çılgın yanının ötesine geçmeli, ciddi yaratıcılıkla ve onu nasıl kullanabileceğimizde odaklaşmalıyız.”

İşletmelerde, çalışanların yetenek ve yetkinliklerinin düzeyi giderek önemli bir performans kriteri haline gelmektedir.

Yaratıcılık yönetimi, düşünme ve yorumlama yeteneklerini geliştirmeye uygun ortam hazırlayan yönetimdir. T. Peters ve R. H. Waterman’ın, 1980’lerin başında yaptıkları araştırmada, “mükemmel” olarak nitelendirdikleri firmaların temel özelliklerinden biri, insanlar aracılığıyla verimlilik sağlamalarıdır. Yazarlara göre insan, işletmedeki en önemli “öz kaynak”tır. Buna göre çalışanlar, kendilerini kalite ve verimlilik artışının temel kaynağı olarak değerlendirmekte, yönetimler de bu yaklaşımı desteklemektedir.

Yetenek ve yetkinlik kaynakları yönetimi, motivasyondan öte, insandaki yaratıcılığı harekete geçiren bir seferberliktir. Motivasyon bir anlamda, çalışanların istenilen hedeflere doğru edilgen şekilde yönlendirilebilmesi demektir. Buna karşın, harekete geçirme yöntemleri geliştirmek, insan kaynağının yaratıcı potansiyelini fark yaratacak eyleme dönüştürmektir. Ayrıca çalışanları harekete geçirici bir yönetsel yaklaşım benimsemek, çalışanları heveslendirmek ve isteklendirmek demektir. Yaratıcılığın kurumsallaşarak sürekli hale gelmesi, ancak çalışanların istekle ve hevesle gerçekleştirebilecekleri bir olaydır.

Yaratıcılık yönetimi, aynı zamanda, yetkinliklerin (competence) yönetimidir. Yetkinlik kavramı, bireysel gelişme kavramıyla beraber düşünülmelidir. Bu çerçevede, yönetim, bireylerin yetenek ve yetkinliklerini geliştirmelerinde, hangi psikolojik süreçlerden geçtiklerini, nasıl deneyim kazandıklarını ve ne tür geliştirme ve eğitim programlarına ihtiyaç duyduklarını, sürekli olarak araştırmak ve geliştirmek zorundadır.

Yaratıcı insan, sürekli öğrenmek ihtiyacı duyar. Öğrenme ihtiyacı karşılandığı ölçüde yetenek ve yetkinlikler gelişir. İşletmenin rekabetüstü niteliği, insan kaynağının bu öğrenme ve kendini geliştirme ihtiyacına bağlıdır. Buna göre, yaratıcılık yönetiminin temel fonksiyonlarından biri eğitimdir. Yaratıcılık yönetiminde eğitimin temel amacı, çalışanlara yeni bilgi kaynaklarını kullanmayı ve bilgi paylaşımından pozitif sinerji yaratmayı öğrenecekleri uygun ortamı ve olanakları sağlamaktır.

Yaratıcı insanın yükselişi, çalışmanın niteliğini ve işletme yönetiminin gündemini temelden değiştirirken, çalışanların entelektüel niteliklerinin artışı da; yöneticilerin işini  değiştirmektedir.

İnsanın yaratıcılığı, bilgisi, zekası, deneyimi ve yeteneği, günümüz işletmelerinin, performans kriterlerinin ve rekabette üstünlük sağlama çabalarının temel dayanağı haline gelmiştir. Bu çerçevede, onyıllardır ikinci ve pasif bir fonksiyon olarak kalan personel yönetimi, en değerli kaynak haline gelen insan kaynakları yönetimi olarak gelişme göstermekte ve işletme yönetiminin öncelikli bir stratejik unsuru niteliği kazanmaktadır.

 

11) İşgücü Verimliliği ve Etkililiği

 

Verimlilik düzeyi ile, bir yandan refah, yaşam düzeyi, gelir bölüşümü gibi genel konular, diğer yandan ise ücretler, maliyetler gibi temel değişkenler arasında somut ilişkiler kurulmuş olması, verimlilik kavramının giderek önem kazanmasına yol açmıştır. Verimlilik, üretim faktörlerinin tümünün toplam verimliliği olarak ifade edilebileceği gibi, her üretim faktörünün de ayrı ayrı verimliliği ele alınıp hesaplanabilmektedir. İşletmelerde verimlilik, işgücü verimliliği anlamında da kullanılmakta ve önemli bir performans kriteri olmaktadır.

“Tüm çalışma alanlarında, özellikle de emek-yoğun teknolojilerde toplam verimliliğin belirlenmesinde en önemli unsur durumunda olan işgücü verimliliği, hesaplanması son derece güç ve pekçok faktör tarafından etkilenmesi mümkün bir kavramdır. Verimliliği etkileyen faktörler, demografik, ekonomik ve sosyal şartlarla, yönetim ve çalışanların özellikleriyle ilgilidir. Bir başka ifadeyle, işgücü verimliliğine etki eden faktörleri, toplumun örf ve adetleri, ideolojileri, ahlak kuralları, iklim durumu, ülkenin coğrafi durumu, hammadde kaynakları, ekonomik faaliyetlerin ve üretim sistemlerinin yapısı ve organizasyon şekli, üretim teknolojisindeki gelişmeler, ekonomik faaliyetlere katılanların sayısı ve bunların vasıfları, çalışanların faaliyetlerini ve çalışma şartlarını belirleyen resmi ve gayri resmi kuralların tamamı ve buna benzer ekonomik ve sosyal ve kültürel faktörler şeklinde sıralayabiliriz.”

İşletmede verimliliği etkileyen faktörler içerisinde, insanın çok önemli bir yeri vardır. Bugün insan kaynakları, bir işletmenin en değerli kaynağını o işletmede çalışanlar olarak göstermektedir. Verimlilik geliştirme çabaları önce insandan başlamalıdır. Çalışanların işletme içinde başarılı ya da başarısız bir rol oynamaları, yetenek, beceri ve verimlilikleri gibi nitelikleriyle ilgilidir.

Verimlilik artırma çabalarının temel kaynağı ve ana faktörü olarak, bir işletmede çalışanların tümünün –işçiler, mühendisler, yöneticiler, girişimciler ve sendika üyeleri olarak- oynayacağı bir  rol vardır. Her rolün de iki yönü bulunmaktadır: Uygunluk ve etkililik.

Uygunluk, insanların kendilerini işlerine verme derecesidir. İnsanlar yalnız yetenekleri bakımından değil, çalışma arzuları bakımından da farklıdır. Bu durum şu davranış yasasıyla açıklanır: Doyum sağlandığı ya da engellendiği zaman motivasyon azalır. Örneğin, işçiler işlerini çok fazla çalışmadan yapabilirler (motivasyon yok); ancak, işlerini tüm kapasitelerini harcayarak yapsalar bile doyum sağlayamayabilirler (doyum engellenmiştir).

Verimlilik arttırma çabalarında insanın oynadığı roldeki ikinci faktör etkililiktir. Etkililik, insan çabasının çıktı ve kalite için konulan hedefleri gerçekleştirme derecesidir. Etkililik, yöntem, teknik, kişisel beceri, bilgi, davranış ve yeteneğin, -“yapma yeteneğinin”- bir fonksiyonudur. Verimli iş yapma yeteneği, eğitim ve geliştirme, iş rotasyonu ve yerleştirme, sistematik iş geliştirme (teşvik) ve kariyer planlaması ile arttırılabilir.

 
Share:
Kapat
Araç çubuğuna atla
  
Çalışıyor

Lütfen Giriş yap yada Kayıt ol